Im Hotel- und Aparthotelbereich sind Eigentum und Betrieb in der Regel voneinander getrennt. Während die Immobilie häufig im Besitz eines Investors, Entwicklers oder Immobilienunternehmens steht, wird der laufende Betrieb von einem spezialisierten Betreiber geführt oder unter einer etablierten Marke organisiert.

Diese Trennung macht die vertragliche Ausgestaltung zwischen Eigentümer und Betreiber zu einem zentralen Element jeder Investition. Sie bestimmt massgeblich die Verteilung von Risiken und Erträgen, den Grad der operativen Kontrolle sowie die langfristige Wertentwicklung der Immobilie.

Strategische Bedeutung der Vertragsstruktur

Die Wahl des richtigen Vertragsmodells ist kein rein technischer Entscheid, sondern eine grundlegende strategische Weichenstellung.

Erstens definiert die Vertragsstruktur das Risiko-Rendite-Profil einer Investition. Je nachdem, ob ein Miet-, Management-, Franchise- oder hybrides Modell gewählt wird, verschieben sich operative Risiken, Ertragschancen und Entscheidungsbefugnisse zwischen Eigentümer und Betreiber.

Zweitens besteht ein Spannungsfeld zwischen Ertragssicherheit und Wertsteigerungspotenzial. Klassische Mietverträge mit fixen Komponenten bieten stabile und gut prognostizierbare Cashflows, was insbesondere für institutionelle Investoren und Finanzierungen attraktiv ist. Demgegenüber ermöglichen Management- und Franchise-Modelle eine stärkere Partizipation an der operativen Performance – allerdings bei entsprechend höherer Volatilität. In der Praxis zeigt sich zunehmend eine Mischform: Viele Mietverträge enthalten heute variable Elemente wie Umsatzbeteiligungen, wodurch Eigentümer zumindest teilweise am wirtschaftlichen Erfolg partizipieren.

Drittens ist eine klare Entwicklung hin zu flexibleren und massgeschneiderten Strukturen erkennbar. Insbesondere hybride Modelle und Drittmanagementlösungen erlauben eine gezielte Anpassung an die jeweilige Anlagestrategie, Marktphase und Objektpositionierung.

Schliesslich kommt der Regelung von Instandhaltung und Ersatzinvestitionen (CapEx/FF&E) eine zentrale Rolle zu. Diese Positionen können erhebliche finanzielle Auswirkungen haben und müssen eindeutig zwischen den Parteien geregelt werden – häufig überlaufende Rückstellungen, typischerweise im Bereich von rund 4–5 % des Umsatzes.

Vertragsmodelle im Hospitality-Bereich – Strukturen, Chancen und Risikoverteilung

1. Mietvertrag (Lease Agreement)

Der Mietvertrag ist im Immobilienkontext das klassischste Modell. Der Eigentümer stellt die Immobilie einem Betreiber zur Verfügung, der das Hotel eigenständig führt und dafür eine Miete bezahlt.

Diese Miete kann unterschiedlich ausgestaltet sein – als fixe, umsatzabhängige oder kombinierte Struktur. Während eine fixe Miete eine hohe Planungssicherheit bietet, ermöglichen variable Komponenten die Beteiligung an positiven Marktentwicklungen.

Für den Eigentümer ähnelt dieses Modell einer traditionellen Immobilienanlage mit stabilen Erträgen und weitgehend ausgelagertem operativem Risiko. Der Betreiber hingegen übernimmt die volle unternehmerische Verantwortung und trägt das Geschäftsrisiko – bei gleichzeitig bestehenden, fixen Zahlungsverpflichtungen.

In der Praxis sind mehrere Faktoren entscheidend: die Bonität und operative Leistungsfähigkeit des Betreibers, die langfristige Tragfähigkeit der Miete sowie die Struktur der Kostenverteilung. Insbesondere Double-Net- und Triple-Net-Modelle definieren, in welchem Umfang der Betreiber zusätzlich Betriebs-, Instandhaltungs- und Versicherungskosten übernimmt: Während beim Double-Net-Vertrag typischerweise ein Teil der Betriebskosten sowie einzelne Instandhaltungspflichten auf den Mieter übergehen, umfasst ein Triple-Net-Vertrag in der Regel nahezu sämtliche laufenden Kosten einschliesslich Unterhalt, Versicherungen und Betriebsausgaben. Dies hat direkten Einfluss auf die Nettorendite des Eigentümers.

2. Managementvertrag (Management Agreement)

Im Gegensatz zum Mietvertrag handelt der Betreiber beim Managementvertrag als Dienstleister. Er führt das Hotel im Namen und auf Rechnung des Eigentümers.

Die Vergütung erfolgt in der Regel über eine Kombination aus einer umsatzbasierten Grundvergütung (Base Fee) und einer erfolgsabhängigen Komponente (Incentive Fee). Der Eigentümer trägt das operative Risiko, profitiert jedoch auch vollständig von der wirtschaftlichen Entwicklung des Betriebs.

Dieses Modell eignet sich insbesondere für Investoren, die von der Marktexpertise und operativen Kompetenz eines etablierten Hotelbetreibers profitieren möchten, gleichzeitig aber an der Wertentwicklung teilhaben wollen.

Trotz der Delegation der operativen Führung behält der Eigentümer in der Regel strategische Mitspracherechte, etwa über Budgetfreigaben oder Investitionsentscheidungen. Zu den zentralen Verhandlungspunkten zählen deshalb Reportingpflichten, Performance-Kennzahlen, Kündigungsrechte sowie sogenannte Owner’s Priority Returns, bei denen der Eigentümer zunächst eine Mindestverzinsung erhält, bevor zusätzliche Gewinne zwischen den Parteien geteilt werden.

3. Franchisevertrag (Franchise Agreement)

Der Franchisevertrag ermöglicht es, eine Immobilie unter einer etablierten Marke zu betreiben, ohne dass diese direkt als Betreiber auftritt.

Der Franchisegeber stellt Marke, Buchungssysteme, Vertriebskanäle und operative Standards zur Verfügung. Im Gegenzug zahlt der Franchisenehmer Gebühren, die meist an den Umsatz gekoppelt sind.

Der zentrale Unterschied zum Managementvertrag besteht darin, dass der Franchisegeber nicht selbst den operativen Betrieb übernimmt. Diese Verantwortung liegt beim Eigentümer oder bei einem separaten Managementunternehmen.

Dieses Modell ist besonders attraktiv für Eigentümer, die von der globalen Markenstärke und den Distributionssystemen profitieren möchten, gleichzeitig aber operative Kontrolle behalten wollen. Dem stehen jedoch gewisse Einschränkungen gegenüber: Franchisegeber machen detaillierte Vorgaben zum Erscheinungsbild und Betrieb (Brand Standards), die oft mit erheblichen Investitionen verbunden sind. Die Bindung an diese Standards kann die Flexibilität limitieren.

4. Drittmanagement (Third-Party Management)

Beim Drittmanagement beauftragt der Eigentümer ein unabhängiges Managementunternehmen mit dem Betrieb der Immobilie, häufig in Kombination mit einem Franchisevertrag.

Die Marke gibt dabei Standards und Vertrieb vor, während das unabhängige Managementunternehmen die operative Umsetzung übernimmt.

Der wesentliche Unterschied zum klassischen Managementvertrag liegt in der höheren Flexibilität: Drittmanagementverträge sind oft kürzer, individueller verhandelbar und geben dem Eigentümer mehr Einfluss auf Strategie und Betrieb. Gleichzeitig entsteht jedoch eine komplexere Struktur mit mehreren Parteien, deren Interessen sorgfältig aufeinander abgestimmt werden müssen.

Der Erfolg dieses Modells hängt daher stark von der Qualität des Managements sowie von einer klaren Interessenangleichung zwischen Eigentümer, Betreiber und Marke ab.

5. Hybride Strukturen

In der Praxis gewinnen hybride Vertragsmodelle zunehmend an Bedeutung. Sie kombinieren Elemente verschiedener Strukturen, um eine ausgewogenere Risikoverteilung zu erreichen.

Typische Beispiele sind Mindestmieten mit zusätzlicher Umsatzbeteiligung oder Managementverträge mit garantierten Mindestverzinsungen für den Eigentümer. Solche Modelle ermöglichen es, die Interessen beider Parteien besser in Einklang zu bringen.

Hybride Strukturen sind besonders relevant bei Projekten mit unsicherer Ertragslage, wie Entwicklungsprojekten, Repositionierungen oder Aparthotelkonzepten, deren Marktperformance noch nicht vollständig etabliert ist.

6. Owner-Operator-Modell

Beim Owner-Operator-Modell übernimmt der Eigentümer selbst den Betrieb des Hotels oder Aparthotels.

Dies bietet maximale Kontrolle über Strategie, Marke und operatives Geschäft sowie die volle Partizipation an der Wertschöpfung. Gleichzeitig ist dieses Modell mit erheblicher Komplexität verbunden: Der Eigentümer muss umfassende operative Expertise in Bereichen wie Personalmanagement, Pricing, Vertrieb, Servicequalität und regulatorischen Anforderungen mitbringen.

Hinzu kommen ein erhöhtes Betriebsrisiko, eine starke Abhängigkeit von der eigenen Managementqualität sowie eine eingeschränkte Skalierbarkeit. Daher eignet sich dieses Modell vor allem für Unternehmen mit bestehender operativer Plattform und klarer strategischer Ausrichtung.

Fazit

Die Wahl der Vertragsstruktur hat direkten Einfluss auf das Investitionsprofil eines Hotels oder Aparthotels. Sie bestimmt nicht nur Cashflow-Stabilität und Risikoallokation, sondern auch die Finanzierbarkeit und langfristige Wertentwicklung.

Während Mietverträge Stabilität und Planbarkeit bieten, ermöglichen Management- und Franchise-Modelle eine stärkere Beteiligung am operativen Erfolg. Drittmanagement- und hybride Strukturen schaffen zusätzliche Flexibilität und erlauben eine differenzierte Anpassung an Marktbedingungen und Investitionsstrategien.

Eine universelle Präferenz gibt es nicht. Die optimale Struktur hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab – insbesondere von der Strategie des Eigentümers, der Risikobereitschaft des Betreibers, der Positionierung des Objekts sowie den Anforderungen von Kapital- und Finanzierungspartnern.

Im Hospitality-Immobilienbereich ist der Vertrag daher weit mehr als ein rechtliches Instrument: Er ist ein zentraler Hebel für Erträge, Kontrolle, Liquidität und nachhaltige Wertschöpfung.

Die zentralen Vertragsmodelle im Überblick